Autorin: Dr. Sarah Seyr<\/strong><\/p>\n

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Woher wissen wir, was der Kunde will? Oder: M\u00fcssen wir das Projekt vielleicht ganz anders angehen? Und schliesslich: Haben wir in unserem Unternehmen \u00abdas richtige\u00bb Mindset? Solche und \u00e4hnliche Fragen stellen sich Unternehmen, die mit der Herausforderung konfrontiert sind, Kunden ein besseres Erlebnis zu bieten. Sei es rund um ein neues Produkt oder einen neuen Service, sei es weil Customer Experience in den letzten Jahren vermehrt zum Thema geworden ist.<\/p>\n

Fragt man Unternehmen, was sie sich von der vertieften Auseinandersetzung und Investition in die Customer Experience erwarten, ist die Rede meist von Kundenbindung oder Customer Lifetime Value, also letztlich Umsatzgenerierung. Dabei verspricht die Ausrichtung am Kunden mehr als reine Umsatzsicherung. Kunden einen Mehrwert zu bieten, macht Sinn und wirkt motivierend f\u00fcr Mitarbeitende. Mit dem Kunden im Blick er\u00f6ffnen sich neue Perspektiven und M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Innovation. Unternehmen haben erkannt, dass nachhaltiges Wirtschaften nur m\u00f6glich ist, wenn der Kunde eine zentrale Rolle spielt. Kundenerlebnisse wollen nicht zuf\u00e4llig gelingen und mit den neuen  Gestaltungsans\u00e4tzen wollen langfristig bessere Ergebnisse erzielt werden.<\/p>\n

Ein vielschichtiges Verst\u00e4ndnis von Customer Experience<\/h2>\n

Sprechen wir von Customer Experience, fallen schnell auch die Begriffe Service Design oder User Experience. Die methodische N\u00e4he und \u00dcberschneidung der Konzepte liegen auf der Hand, bauen sie doch alle auf dieselbe Grundlage, die Psychologie, und Ans\u00e4tzen aus dem Design Thinking. Gemeinsam ist ihnen, dass der Mensch im Zentrum steht. Unterschiedlich ist in erster Linie der Bezugsrahmen oder Gestaltungsraum.<\/p>\n

User Experience oder auch Usability ist eng an (meist digitale) Produkte gekoppelt, User Experience geschieht in der Auseinandersetzung mit einem Produkt. Service Design hat \u2013 wie der Name schon sagt \u2013 Services oder auch Support im Fokus. Customer Experience umfasst die genannten Konzepte und noch alles davor, danach und dazwischen auf Seite des Kunden. Customer Experience hat die gesamte Journey des Kunden im Blick, alle Touchpoints und das Gesamterlebnis als Summe.<\/p>\n

Unter Customer Experience verstehen wir alle Kontaktpunkte des Kunden in der Auseinandersetzung mit einer Marke. Diese Kontaktpunkte k\u00f6nnen eigene sein, so zum Beispiel ein Verkaufspunkt oder das Produkt selbst. Aber auch andere, so zum Beispiel das Gespr\u00e4ch mit Peers oder der Austausch auf Social Media.<\/p>\n

Customer Experience Design kann unter R\u00fcckgriff auf vordefinierte Methoden auf operativer Ebene recht pragmatisch erfolgen. Wer hat nicht bereits eine Reihe Post-its entlang einer Customer Journey geklebt? Damit ist es jedoch nicht getan und so wird bald der Ruf laut nach einer strategischeren Perspektive auf das Thema Customer Experience, einer Customer Experience Strategy, die alle Bereiche umfasst. Wenn die Ans\u00e4tze an die Systemgrenzen der Organisation stossen werden \u00abdie richtige\u00bb Kultur und \u00abdas richtige\u00bb Mindset verlangt \u2013 aber wie etabliert man Kultur und Mindset?<\/p>\n

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Customer Experience passiert leider h\u00e4ufig im falschen Setup, unter falschem Vorwand<\/h2>\n

Der Ruf nach einer ganzheitlichen, strategischen Auseinandersetzung mit dem Kunden ist nicht verwunderlich, k\u00e4mpfen doch viele Unternehmen noch mit antiquierten, hierarchischen Strukturen, Silos und Barrieren in der Zusammenarbeit. Tats\u00e4chlich stellt das Aufbrechen organisatorischer Silos und die gesamthafte Neuausrichtung von Vorhaben am Kunden eine der gr\u00f6ssten Herausforderungen f\u00fcr Customer-Experience-Vertreter in Unternehmen dar.<\/p>\n

Noch h\u00e4ufig wird Customer Experience isoliert f\u00fcr einzelne Produkte oder Services betrachtet. Die L\u00f6sung steht, danach soll noch die Experience dazu gestaltet werden. Das Vorhaben verkommt so zu einer Farce, zu einer Checkbox, die noch abgehakt werden muss, wenn die wichtigen Entscheidungen bereits getroffen, die Weichen in Entwicklungsprozessen bereits gestellt sind. Als Postfaktor, wenn das Produkt bereits entwickelt ist, wird noch schnell der Kunde darauf gekleidet. Solche vereinzelten, ungerichteten Aktionen verpuffen leicht. Denn f\u00fcr Customer Experience Design gilt \u2013 wie f\u00fcr alle zeitgem\u00e4ssen, iterativen Konzepte \u2013 dass der Entwicklungsprozess und das Ergebnis eng miteinander verkn\u00fcpft sind und daher der Kunde von Anfang an eine wesentliche Rolle einnehmen muss.<\/p>\n

Andersherum machen Bereiche, die eine Auseinandersetzung mit der Customer Experience initiieren, teils auch selbst den Fehler, die Silos durch ihr eigenes Tun weiter auszubauen, indem sie die Kundenperspektive f\u00fcr sich beanspruchen. So trifft man Evangelisten und \u00e4hnliche Prediger, die den Platz auf der Kundenkanzel gerne exklusiv beanspruchen. Wird Kundenzentrierung jedoch nicht in der Breite des Unternehmens gelebt, besteht die Gefahr, dass sich Bereiche isolieren, verzetteln und so die Customer Experience schlichtweg nicht auf den Boden bringen. Denn daf\u00fcr ben\u00f6tigt es eine von der Gesamtorganisation gelebte Kultur und das Zusammenspiel der Bereiche.<\/p>\n

Schliesslich k\u00f6nnen auch all die Konzepte oder Methoden als Schutzschild gegen\u00fcber dem Kunden aufgebaut werden. Dann, wenn man sich schlichtweg nicht an den Kunden ran traut. Dies \u00e4ussert sich darin, dass Customer Experience Vorhaben einfach nichts zu Ende bringen \u2013 oder gar nicht erst aktiv werden. So werden Workshops veranstaltet und Tools propagiert, jedoch ist der Kunde dabei gar nie involviert und so kommt davon beim Kunden auch wenig an. Die Rede ist von Methodenschlachten und \u00dcbungen zum Selbstzweck. Denn, ja, auch Customer Experience Design kann man \u00aboverengineeren\u00bb und Endlosschlaufen drehen, statt einen Schritt vorw\u00e4rtszumachen oder das Projekt zum Abschluss zu bringen. Abgeschlossen ist ein Vorhaben dann, wenn die Value Proposition vom Kunden angenommen wurde \u2013 und bis dahin iterieren wir.<\/p>\n

Verschiedene Rollen bei der Gestaltung der Customer Experience<\/h2>\n

Neben Customer Experience, die beim Kunden passiert, betrachten wir auch die Organisationsperspektive. Unter Customer Centricity fassen wir zusammen, was im Unternehmen geschieht: eine ganzheitliche und konsequente Ausrichtung am Kunden. Der organisations-strategische Ansatz zielt darauf ab, die Kundenperspektive auf allen Ebenen zu leben. Es geht dabei nicht nur um die Frage, welches Erlebnis ein Unternehmen bietet, sondern wie es als Unternehmen den Kunden ins Zentrum r\u00fcckt. Gelebte Customer Centricity schl\u00e4gt sich durch in der Customer Experience, umgekehrt muss dies nicht der Fall sein.<\/p>\n

Mit einem strategischen Framework f\u00fcr die Gesamtorganisation l\u00e4sst sich die n\u00f6tige Durchschlagskraft entwickeln. Customer Experience Strategie, Customer Centricity oder \u2013 einfach ausgedr\u00fcckt \u2013 die ganzheitliche Ausrichtung eines Unternehmens am Kunden bedarf  des Zusammenspiels und des Ineinandergreifens mehrerer Rollen bzw. Funktionen in der Organisation.<\/p>\n

Dazu k\u00f6nnen neue Rollen geschaffen oder bestehende, traditionelle Rollen mit neuen Funktionen angereichert werden. Unter Rolle verstehen wir eine Summe von Erwartungen \u2013 und diesen gilt es gerecht zu werden. Um den Wirkungsradius der eigenen Rolle zu erh\u00f6hen braucht es ein geteiltes Verst\u00e4ndnis der Rolle und ein fokussiertes Vorgehen. Denn jede Rolle kommt mit ihren ganz eigenen Herausforderungen.<\/p>\n

Die Rolle der Researcher \u2013 zu Beginn steht meist ein besseres Kundenverst\u00e4ndnis<\/h3>\n

Um Schwachstellen in der Customer Journey zu identifizieren und Angebote besser am Kunden auszurichten ben\u00f6tigt es die Rolle der Researcher. Ein ausgepr\u00e4gtes Verst\u00e4ndnis der ausgesprochenen und unausgesprochenen Bed\u00fcrfnisse des Kunden ist die Basis f\u00fcr Customer Experience Design.<\/p>\n

Reseacher machen Daten und Erkenntnisse \u00fcber potenzielle Kunden verf\u00fcgbar und kl\u00e4ren auf, was dahinter steckt. Dies gelingt \u00fcber ein Customer Experience Mapping, dem Zuordnen der Daten entlang der Customer Journey. Die Hauptaufgabe der Researcher ist dabei, das Kundenverst\u00e4ndnis zu f\u00f6rdern, aber vielmehr noch die Neugier f\u00fcr den Kunden, bei den Kollegen zu wecken. Denn das Finden relevanter Kundendaten ist eine Herausforderung \u2013 nicht zuletzt, weil am falschen Ort gesucht wird. Die Geschichte vom verlorenen Schl\u00fcssel steht f\u00fcr die psychologisch gr\u00f6sste Falle im Zusammenhang mit der Erkenntnissuche: Um vermeintlich einfach zu einer L\u00f6sung zu gelangen, machen wir das, was geht, und nicht das, was es braucht. So ist in Unternehmen zu beobachten, dass zum Teil absurde Mengen an leicht verf\u00fcgbaren Kundendaten zusammengetragen werden mit ebendiesem Ergebnis: einer Menge an Daten mit wenig Aussage.<\/p>\n

Mit der richtigen Einstellung, einem \u00abResearch Mindset\u00bb gilt es Offenheit f\u00fcr die Suche an unbekannten Stellen aufzubringen, um sich an Unbekanntes heranzuwagen und blinde Flecken auch mit unkonventionellen Methoden zu vervollst\u00e4ndigen \u2013 auch wenn das bedeutet, dass die Suche dann erst mal in der finsteren Nacht weitergehen muss.<\/p>\n

Die Rolle der Coaches \u2013 mit den richtigen Methoden den Kunden im Blick behalten<\/h3>\n

Ger\u00fcstet mit einem vertieften Kundenverst\u00e4ndnis werden alsdann Facilitators oder Coaches ben\u00f6tigt, um Teams in der Angebotsentwicklung zu leiten. Die Rolle unabh\u00e4ngiger Methodenspezialisten hat sich bew\u00e4hrt, um etablierte Muster und Arbeitsweisen aufzubrechen.<\/p>\n

Mit kundenzentrierten Methoden sollen Facilitators konsequent einen ebensolchen Gestaltungsprozess sicherstellen. Viele Methoden haben hier ihre Berechtigung, seien es Ans\u00e4tze aus dem Design Thinking oder schlanke Entwicklungsans\u00e4tze. Aufgrund der Vielzahl an Angeboten besteht die Herausforderung, jeweils das richtige Werkzeug zu w\u00e4hlen. Da die Arbeit von Coaches und Facilitators h\u00e4ufig innerhalb etablierter Strukturen und Prozesse stattfindet, besteht eine weitere Herausforderung darin, kundenzentrierte Ans\u00e4tze gegen\u00fcber Altbekanntem zu etablieren.<\/p>\n

Beispiele von erfolgreichen Facilitators in Unternehmen zeigen, dass der Aufbau eines eigenen Methodenbaukastens zentral ist f\u00fcr die Institutionalisierung von Customer Experience Design bei Kollegen. Es gilt, ein auf die Organisation und ihre Routinen abgestimmtes Framework zu etablieren, damit die Kundenperspektive und Kundenmitgestaltung durchg\u00e4ngig Einzug findet.<\/p>\n

Die Rolle der Innovatoren  \u2013 die K\u00f6nigsklasse, kundenzentrierte Innovation<\/h3>\n

F\u00fcr viele Unternehmen stellt sich die Frage, wie weit Kundenzentrierung gehen soll und wie viel Gewicht die Stimme des Kunden haben soll. Angebote ohne den Kunden zu entwickeln, ist zu risikoreich, jedoch inwiefern bestimmen Kundenbed\u00fcrfnisse \u00fcberhaupt erst die Angebotsstrategie? W\u00e4hrend Researcher und Coaches darauf fokussieren k\u00f6nnen, Vorhandenes besser zu machen und Schwachstellen in der bestehenden Customer Journey bei bestehenden Kunden zu beheben, sind Innovatoren gefordert, neue L\u00f6sungen f\u00fcr potenziell auch neue Kunden zu gestalten.<\/p>\n

Innovatoren begeben sich auf die Suche nach neuen M\u00f6glichkeiten, Kunden zu begeistern z.B. \u00fcber die Co-Creation mit Kunden und \u00fcber Prototyping und Testschlaufen. Es zu probieren, ist ihre Hauptaufgabe, das Ergebnis ist ungewiss. Die Herausforderung besteht darin, disruptive Vorhaben zuzulassen. Denn das Vorgehen bedeutet, Unternehmen m\u00fcssen bereit sein, sich immer wieder neu zu erfinden.<\/p>\n

F\u00fcr Innovatoren gilt es, in \u00fcberschaubaren Schlaufen vorzugehen und die F\u00e4higkeiten des Unternehmens sinnvoll auch neu einzusetzen. In letzter Konsequenz bedeutet kundenzentrierte Innovation meist weitreichende Ver\u00e4nderung f\u00fcr das Unternehmen und die Organisation. Wenn diese Ver\u00e4nderungen schrittweise erfolgen, kann die Organisation auch einfacher Schritt halten.<\/p>\n

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Die Rolle der Transformatoren \u2013 die strategische Perspektive und mehr oder weniger radikale Neuausrichtung<\/h3>\n

Schliesslich bedeutet die Auseinandersetzung mit der Customer Experience f\u00fcr Unternehmen, ihre gesamte Strategie kundenzentriert zu \u00fcberdenken. Als kundenzentrierter Transformator gilt es, die Balance zu finden zwischen Kundenbed\u00fcrfnissen, Marktgegebenheiten und Machbarkeit um eine Organisation zu schaffen, die allen Anforderungen gerecht werden kann.<\/p>\n

Die Hauptaufgabe der Transformatoren besteht darin, neue Perspektiven zu er\u00f6ffnen, besonders  dann, wenn ein Ungleichgewicht zu Ungunsten der Kundenperspektive herrscht. Die Herausforderung besteht meist darin, die in Vision und Strategiepapieren ausgewiesene Ausrichtung am Kunden, die Transformation der Kultur, in die Umsetzung zu bringen und die n\u00f6tigen Anpassungen in der Organisation voranzutreiben.<\/p>\n

Die Arbeit mit dem etablierten Management ist hierf\u00fcr zentral. Gemeinsame Visionsarbeit und ein Durchdeklinieren der Idee \u00fcber alle Ebenen hinweg, mit allen Konsequenzen, ist wiederum auch eine Chance f\u00fcr Co-Creation mit Kollegen und Mitarbeitenden.<\/p>\n

Bereit f\u00fcr den n\u00e4chsten ersten Schritt?<\/h2>\n

Abschliessend l\u00e4sst sich festhalten, dass Customer Experience die Auseinandersetzung mit Customer Centricity bedingt. Mit einer Gesamtausrichtung der Organisation am Kunden werden die aufgezeigten Erschwernisse bei der Gestaltung von Customer Experience obsolet. Der n\u00e4chste erste Schritt f\u00fcr die meisten Unternehmen besteht darin, Customer Experience strategisch weiterzudenken. Mit einer klaren Bestimmung der Rollen und mit einer fokussierten, strategischen Ausrichtung gelingt die Neuausrichtung und mit einer am Kunden ausgerichteten Organisation gelingt Customer Experience.<\/p>\n

Diese Neuausrichtung geht nicht von heute auf morgen. Stehen Unternehmen unter Handlungsdruck, empfiehlt sich der Aufbau einer Task Force mit Vertretern aller Rollen unter Einbezug der Gesamtorganisation. Iterativ k\u00f6nnen Rollen und Methoden Schritt f\u00fcr Schritt etabliert und erweitert werden. Dabei ist es zentral, erst einmal den ersten Schritt zu wagen und in Co-Creation mit der Organisation die Neuausrichtung mit ihren Vorteilen sp\u00fcrbar zu machen. Allein die erlebte Spannung zwischen dem Heute und dem Morgen schafft dann bereits ein ver\u00e4ndertes Mindset.<\/p>\n

Der verlorene Schl\u00fcssel frei nach Paul Watzlawicks Anleitung zum Ungl\u00fccklichsein<\/h2>\n

Ein Polizist bemerkt zu sp\u00e4ter Stunde einen Mann, der im Licht der Strassenlaterne etwas zu suchen scheint. \u00abIch suche meinen Schl\u00fcssel\u00bb, gibt der Mann Auskunft und der Polizist will ihm dabei helfen. Also kriechen beide im Schein der Laterne am Boden und suchen. Nach einer Weile, fragt der Polizist den Mann \u2013 schon etwas entmutigt \u2013 ob er denn sicher sei, den Schl\u00fcssel wirklich hier verloren zu haben? \u00abNein\u00bb, antwortet der Mann, \u00abverloren habe ich den Schl\u00fcssel da hinten\u00bb und zeigt dabei mit dem Finger in die finstere Nacht. \u00abWarum suchen wir dann hier\u00bb, fragt der Polizist? Der Mann antwortet: \u00abWeil es dort hinten kein Licht gibt.\u00bb (Anleitung zum Ungl\u00fccklichsein, 1995, Seite 27f.)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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