Wie das ganz genau funktioniert, steht in meinem neuen Buch \u201eZukunft meistern\u201c.<\/p>\n
\u201eAm Ende wird die Zukunft so sein, wie wir sie heute gestalten,\u201c sagt die Futurologin Amy Webb. Doch bevor wir proaktiv t\u00e4tig werden, m\u00fcssen wir zun\u00e4chst verstehen, wie die Welt sich ver\u00e4ndert und \u00fcberlegen, wie m\u00f6gliche Zuk\u00fcnfte aussehen k\u00f6nnen. Zukunftsbilder sind daf\u00fcr das Mittel der Wahl.<\/p>\n
Viele Unternehmen plagt kognitive Zukunftskurzsichtigkeit. F\u00fcr sie klingt Zukunft nach irgendwann. \u201eDaf\u00fcr haben wir jetzt keine Zeit\u201c, heisst es zum Beispiel, \u201edas n\u00e4chste Quartal steht vor der T\u00fcr, und die Zukunft l\u00e4uft uns ja nicht davon.\u201c Reaktiv befasst man sich dort beinahe nur noch mit dem, was gerade ansteht, arbeitet immer am Anschlag – und neuartige Innovationen ziehen an ihnen vorbei. Wie kann das sein?<\/p>\n
Man war doch blendend aufgestellt! Und nun \u201eauf einmal\u201c ist es \u2013 \u00dcberraschung \u2013 zu sp\u00e4t. Zukunftstechnologien kommen \u201epl\u00f6tzlich\u201c, nun fehlen \u201eunerwarteterweise\u201c die n\u00f6tigen Fachkr\u00e4fte und Weiterbildungskonzepte. Irgendwie ist man immer hintendran. Die Adaptionsspanne sinkt, und der Stress steigt. W\u00e4hrend draussen alles immer schneller l\u00e4uft, laufen die Unternehmen allem immer mehr hinterher.<\/p>\n
Besser w\u00e4re es wohl, Bedrohungen zu erkennen, wenn sie noch klein sind, und Chancen zu nutzen, solange sie gross und von anderen noch nicht entdeckt worden sind. Der Erfolg von gestern sagt rein gar nichts \u00fcber den Erfolg von morgen. Und \u201esp\u00e4ter\u201c ist meistens zu sp\u00e4t. Nur durch kontinuierliches, wildes, k\u00fchnes, proaktives Weiterdenken und Vorw\u00e4rtshandeln schafft es ein Unternehmen, sich fit f\u00fcr die Zukunft zu machen. Wie das gelingt? Indem wir uns fr\u00fchzeitig mit Zukunftsthemen befassen.<\/p>\n
Die erste Frage, wenn es darum geht, eine zukunftsf\u00e4hige Gesch\u00e4ftsstrategie zu entwickeln, ist die, wie wir in Zukunft leben und arbeiten werden. Indem wir fr\u00fchzeitig Hypothesen erstellen f\u00fcr eine Zeit, die noch nicht da ist, kann es gl\u00fccken, Szenarien zu erkennen, die f\u00fcr uns massgeblich werden. Erst dann k\u00f6nnen wir heute beginnen, uns darauf vorzubereiten, und in diese Zukunft steuern.<\/p>\n
Szenarien sind keine Prognosen, sondern spekulative Zukunftsbilder. Mit ihrer Hilfe k\u00f6nnen wir gefahrlos Ausfl\u00fcge in die Zukunft simulieren. Sie sind keine Utopien, sondern wollen plausible Wege vom Heute ins \u00dcbermorgen aufzeigen. Solange Szenarien noch Zuk\u00fcnfte sind, k\u00f6nnen wir uns darauf einstimmen, potenzielle Chancen fr\u00fch ergreifen, etwaige Risiken antizipieren und \u00fcber w\u00fcnschenswerte Varianten vorausschauend debattieren.<\/p>\n
Indem wir uns intensiv mit Zukunftsthemen befassen, springen wir raus aus der Filterblase subjektiver Wahrnehmungen und erkennen Gesamtzusammenh\u00e4nge. So kann es gelingen, auf die Zukunft Einfluss zu nehmen und ihren Lauf sch\u00f6pferisch mitzugestalten. Zudem hat man so Optionen zur Hand, um im Ernstfall sehr z\u00fcgig ins Handeln zu kommen, w\u00e4hrend andere noch in Schockstarre sind.<\/p>\n
Viele Unternehmen versuchen krampfhaft, zu sch\u00fctzen, was sie besitzen – und genau das macht sie verwundbar. So treffe ich regelm\u00e4\u00dfig bei meinen Vortragsreisen auf Verantwortliche, die mir Vorgaben machen wollen, was ich alles nicht ansprechen soll, \u201eweil der CEO das nicht h\u00f6ren will.\u201c F\u00fchrungskr\u00e4fte berichten mir, dass ihre Loyalit\u00e4t infrage gestellt wird, wenn sie vor kritischen Entwicklungen oder m\u00f6glichen Disruptoren von aussen warnen.<\/p>\n
Ein Vertriebsleiter erz\u00e4hlte mir, dass er um ein Haar gefeuert worden w\u00e4re, weil er vor globalen Lieferengp\u00e4ssen warnte und deshalb die Umsatzzielzahlen revidieren wollte. Seitdem ist er still und macht Dienst nach Vorschrift, um seine Karriere zu retten. Ein anderer wollte mich anheuern, um die Verk\u00e4ufer zu H\u00f6chstleistungen anzuspornen. Das veraltete Produkt hingegen, das sie verkaufen sollten, das aber am Markt l\u00e4ngst nicht mehr ankam, wurde nicht auf den Pr\u00fcfstand gestellt, \u201eweil der Chef es noch immer f\u00fcr gut befand\u201c. Kritik an seiner Denke betrachtete man dort als Sakrileg.<\/p>\n
Unternehmen, in denen man vor unliebsamen Themen einfach die Augen verschliesst, gibt es viele. Spricht man sie auf ihre veralteten Technologien an, kontern sie mit dem Verlust von Arbeitspl\u00e4tzen. Dass sie wegen \u00fcberholter Gesch\u00e4ftsmodelle, Strukturen und Prozesse komplett vom Markt verschwinden k\u00f6nnen, wird tabuisiert. Damit Sie kein solches Schicksal erleiden: Starten Sie eine Zukunftswerkstatt, Ihr Future Lab.<\/p>\n
Die Suche nach zuk\u00fcnftigen Wachstumsfeldern kann gar nicht fr\u00fch genug beginnen. Wer sich rechtzeitig auf eine Zukunft vorbereitet, die kommen kann, ist besser ger\u00fcstet f\u00fcr die, die dann tats\u00e4chlich kommt. Simulierte Reisen in die Zukunft und wieder zur\u00fcck gew\u00e4hren Einblicke in denkbare Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens und seines Gesch\u00e4ftszwecks. Die Verantwortlichen bekommen ein besseres Gef\u00fchl f\u00fcr Machbarkeiten, k\u00f6nnen flugs Anpassungen vornehmen, mit Bedacht Weichen stellen und m\u00fcssen seltener auf unerwartete Ereignisse reagieren. Stehen Entscheidungen an, k\u00f6nnen sie auf Vorgedachtes zur\u00fcckgreifen sowie schneller und umsichtiger handeln.<\/p>\n
Externe sind exzellente Sparringspartner in diesem Prozess. Sie kennen keine Skrupel. Sie brauchen auf Animosit\u00e4ten keine R\u00fccksicht zu nehmen. Sie m\u00fcssen nicht mit Repressalien rechnen. Bei Beharrungstendenzen bieten sie knallhart Paroli. So werden die F\u00fchrenden – denen man intern eher selten glasklar widerspricht – nun inhaltlich herausgefordert von Menschen, die andere Sichtweisen haben und sich anders an eine Aufgabe machen. Dies sorgt f\u00fcr eine Horizonterweiterung und Frischzellenkur, f\u00fcr Blutauffrischung und \u00dcberkreuzbefruchtung – und f\u00fchrt zu neuen Handlungsoptionen. Genau das macht Wettbewerbsvorspr\u00fcnge dann sehr wahrscheinlich.<\/p>\n
Wer eine Future Journey, die Reise in die Zukunft des Unternehmens entwickeln und passende Zukunftsstrategien daraus ableiten will, w\u00e4hlt die Szenarioplanung. Die eine Langzeitstrategie, die fr\u00fcher aufgestellt und von allerlei Wunschdenken begleitet war, ist in sich permanent wandelnden, komplexen Zeiten mit exponentieller Entwicklung nicht l\u00e4nger brauchbar. Deshalb ist es besser, Prognosen f\u00fcr verschiedene m\u00f6gliche Zuk\u00fcnfte anzustellen und auf dieser Basis mehrere Szenarien zu entwerfen.<\/p>\n
Ziel der Szenarioplanung ist es nicht, exakte Vorhersagen f\u00fcr die Zukunft zu machen. Man verkn\u00fcpft vielmehr bereits bekannte Trends mit mutmasslichen Einflussfaktoren in Bezug auf Arbeitsmarkt, Wirtschaft, Technologie, Umwelt, Politik, Gesellschaft und Kundenverhalten. Im Ergebnis geht es um eine differenzierte Sicht auf m\u00f6gliche Zuk\u00fcnfte sowie um die Handlungsfelder, die das Unternehmen daraus ableiten will und kann. Das bringt alle Beteiligten dazu, fr\u00fchzeitig zu planen und vornedran zu sein.<\/p>\n
Um ein Future Lab in Gang zu bringen, empfehle ich folgende Schritte:<\/p>\n
Wie das ganz genau funktioniert, steht in meinem neuen Buch \u201eZukunft meistern\u201c.<\/p>\n
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