Wie entsteht im Contactcenter in einem Team aus Mitarbeitern, die mehr als 29 verschiedene Sprachen sprechen, Mitarbeiterzufriedenheit und Qualit\u00e4t der Arbeitsleistung? TELAG hat einen neuen Ansatz entwickelt, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu st\u00e4rken und ein neues Selbstverst\u00e4ndnis zu vermitteln. Die Resultate sprechen f\u00fcr sich.<\/p>\n
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Betreut ein Contactcenter eine globale klinische Studie, so nimmt das Thema Sprache eine ganz besondere Stellung ein. Die Studienteilnehmer m\u00f6chten in ihrer Muttersprache kommunizieren k\u00f6nnen. Die Muttersprache ist der entscheidende Faktor, um Vertrauen aufzubauen und auf individuelle Bed\u00fcrfnisse eingehen zu k\u00f6nnen \u2013 eine grosse Herausforderung bei vielen verschiedenen Sprachen. Diese Ausgangslage konnte die TELAG positiv nutzen.<\/p>\n
In Z\u00fcrich ist es der TELAG f\u00fcr eine internationale Impfstudie gelungen, in kurzer Zeit 29 Sprachen abzudecken. Dazu wurde eine Vielzahl von sehr gut qualifizierten Expats rekrutiert und ausgebildet. Das Team besteht mehrheitlich aus bestens qualifizierten Frauen, die ihren M\u00e4nnern in die Schweiz gefolgt sind und bisher aufgrund ihrer nicht ausreichenden Deutschkenntnisse keine ihrer Ausbildung entsprechende T\u00e4tigkeit finden konnten. Bei der TELAG werden sie sorgf\u00e4ltig und umfassend im Arbeitsbereich ausgebildet und arbeiten dann f\u00fcr den Auftraggeber in ihrer Muttersprache. F\u00fcr die Schulungen wurde als Universalsprache Englisch gew\u00e4hlt, denn kein Trainer beherrscht 29 Sprachen. Dabei werden der kulturelle Hintergrund und die verschiedenen Mentalit\u00e4ten der Mitarbeitenden einbezogen und gemeinsame Ziele definiert. Die Schulungen basieren auf modernsten Methoden und Erkenntnissen aus der Psychologie und beinhalten spezielle Coachings zu l\u00e4nderspezifischen Besonderheiten.<\/p>\n
Dieser Kontext diente gewissermassen als Spielwiese f\u00fcr einen neuen Ansatz in der Contactcenter-Welt in Sachen Mitarbeiterf\u00fchrung und Qualit\u00e4tsmanagement: F\u00fcr die Impfstudie wurden 2er-Teams gebildet, die f\u00fcr die Probandenbetreuung in ihrer Sprache sowie f\u00fcr das gegenseitige Qualit\u00e4tsmonitoring zust\u00e4ndig waren, denn ein Teamleader, der kein Thai beherrscht, kann kein Monitoring in dieser Sprache durchf\u00fchren. Im Projekt wurden \u00fcber drei Jahre 300 000 Anrufe in die ganze Welt get\u00e4tigt. Die beiden Mitglieder eines solchen Tandems betreuten gemeinsam f\u00fcr die Dauer der Studie die Teilnehmer in ihrer Muttersprache. Das sorgte f\u00fcr Teamgeist und ein starkes Gef\u00fchl von Wichtigkeit und Verantwortlichkeit.<\/p>\n
Denn jeder wusste: Die Aufgabe, die ich erledige, ist etwas Besonderes und Wichtiges, und ich bin Manager und Ausf\u00fchrender zugleich. Zudem konnte der Mitarbeiter Patienten aus seiner alten Heimat unterst\u00fctzen, was zus\u00e4tzliche Motivation darstellte. Dies steigerte die Eigenverantwortung und damit die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. So erreichte die TELAG in diesem Projekt eine verschwindend kleine Absenzquote von 0,3 %, die im Vergleich zum Branchenschnitt im deutschsprachigen Raum, der zwischen 5 und 15% liegt, winzig ist.<\/p>\n
Dieser Case der TELAG zeigt, dass es sich lohnt, in der Mitarbeiterf\u00fchrung neue Wege zu gehen. Wenn Contactcenter-Mitarbeiter in eine Manager-Rolle schl\u00fcpfen, steigt ihre Arbeitszufriedenheit und es verschwinden einige typische Probleme der Contactcenter-Branche. Ge\u00e4nderte Wertvorstellungen und F\u00fchrungsprinzipien, die den Fokus auf die Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters legen, haben die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter messbar erh\u00f6ht und die Absenzquote stark gesenkt. Solche Resultate sind die besten Argumente f\u00fcr eine neue Strategie.<\/p>\n
Autorin: Marianne Kamstra verf\u00fcgt \u00fcber 25 Jahre Erfahrung in der Pharmabranche und hat in dieser Zeit erfolgreich viele nachhaltige Kundenund Partnerbeziehungen auf- und ausgebaut.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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